云计算正在从企业数字化转型新举措演变为一项标准动作和前提铺陈，企业利用云计算不仅仅是为了重塑传统IT架构，而是希望洞察实现未来商业的价值和可能性。
复星集团是一个非常优秀投资基因的产业集团，但是近几年却正在用行动打破人们对它的固有印象。其战略布局的手段除了通过自有产业增长来实现对产业链的整体布局，也会更多通过投资驱动的方式快速实现产业布局。现在的复星集团正在汇聚人才、产品、技术等资源，以中国动力嫁接全球资源，持续创新，围绕全球家庭客户幸福生活方式的需求深耕健康、快乐、富足三大业务，通过深度产业运营、整合和投资，打造复星C2M幸福生态系统。
在7月27-29日，在中国最大的实名技术高管社区ITValue主办的“2017 IT 价值峰会暨中国企业级技术峰会”上，复星集团总裁助理兼CTO梁剑峰分享了在企业数字化转型的当下，复星集团如何用云的方式赋能产业升级。
根据2015年消费P统计，最终消费已贡献中国P66.4%的增长，其中中产家庭已成为消费增长的关键动力，而中产阶级生活方式的关注重点是健康、快乐以及家庭财富管理，自此之后复星集团（下称复星）的战略越来越聚焦于家庭客户的需求，逐步去投资和运营相关企业，布局健康、快乐、富足的生态系统，为每一个家庭客户提供消费升级的解决方案。
而此时的复星开始思考一个问题：除了为这几百家被投的公司提供资本之外，复星有没有办法把这些公司的资源能力整合起来，形成一种ONE Fosun的生态赋能体系？这意味着复星要通过某种办法把这几百家企业的资源和能力整合起来，去帮助每个企业进行价值的创造和成长。
全球化、技术、行业巨变、消费升级等各项趋势的交错影响，使传略和业务规划方法往往经不起突发事件的现实考量。这就要求业务战略不断进行动态调整，实现业务的开拓和螺旋式上升。
此外对于复星集团跨产业全球化的大量产业布局，又会带来业务领域和股权架构的极大复杂性，需要快速有效地实现产业和产业、企业和企业之间资源和能力的有效嫁接。因此我们需要灵活的IT架构，以技术和模式创新为驱动，以价值创造的方式，相对灵活巧妙的横向整合复星体系内外资源，构建复星业务生态系统，为各个企业提供管理、业务和资源赋能的支持。
例如复星利用2到3年的时间，通过投资并购地中海俱乐部以及类似旅游产业公司形成旅游产业的闭环。例如在2015年，复星用15亿美金收购美国的Ironshore保险公司，在2016年用20亿美金退出这家公司，可以看到复星的组织以及产业布局常动态和变化。
从产业链来说，我们要做大的布局、大的产业链整合并实现规模效应；但对于每个企业来说，我们要做小，它有自已的业务闭环，要能保持它的灵活性。
这就和大部分的产业集团通过收购并购一家企业后进行整合消化，然后吸收到它整体的运营体系中的打法不同。在这里面复星既要整合，又希望它很灵活，不是拿它整合成我的一个公司的形态，而是我要形成一个生态体系。
复星要有更灵活、更、更动态、更包容、更实际的战略战术，就要求IT落地必须去中心化、去流程化、共享、创新驱动、生态体系、众包共建。
对此，复星不光要对接投资的企业，也希望把生态和体系给关联的企业。比如这家公司复星投资之后退出，它还要在复星的生态下成为我的一部分，为我提供各种能力，同时它也可以持续得到各种价值服务。
在2014年的时候，复星跟阿里钉钉打造了复星集团的“钉钉”产品复星通。
在2014年用钉钉做复星通的时候，内部反对的声音很大，我们很多员工认为这是不成立的。但当时我们这是好事，是我们未来要做的一个很重要的事情。我们认为利用这么一个很简单的工具，成为了今天复星“信息不加工、不过滤、平行传递”的工作平台。
利用这个平台，复星做了三件事，让复星集团有史以来第一次把一百多家控股企业的5万多员工在一个平台上打通，所有人可以打破组织边界，实现随时交流、随时协作。
首先汇聚业务资源。复星投资一个项目，在复星通就可以调动各个公司的人在一个项目里面去，同时进行协同，所有的人都变成整个体系可以利用的人的资源。
其次去中心化、去流程化。因为复星体系下各个企业的特性复杂，没法做标准化流程的梳理，只好做平台，在工作平台上把所有专家库、投资项目、业绩看板、投资管理、行政体系以及各种信息资源、服务形成一个应用发布给每个员工，让他们有一个文化交流鼓励创新的平台。
最后打造复星统一的用户ID体系。在过去做一个企业的IT系统整合，第一步统一ID，很多上市公司IT系统很复杂，牵一发动。现在复星只用一个工具平台对应所有的用户，就可以实现复星集团唯一的用户体系。
比如，在过去我们去看报表的时候，几百家公司需要做一个很大的数据仓库，把数据进行整合，进行标准化数据治理。可能做了三年都没做成。现在复星也建了一个自己针对投资管理的数据仓库，而复星真正要做的是，鼓励每家企业去推动数据管理体系和能力的建设，把他们的数据管理体系发布给复星集团，让复星集团的董事随时可以看到保险公司的保费、各企业交易的情况、商业地产和客流、销售的情况等。
这也不是复星最重要的事情，复星只是搭建平台，通过众包的方式让大家把应用叠加上来。最重要的是我们做对了什么？
那就是复星利用科技平台进行创新突破，以产业资源汇聚为核心，构建基于复星云的产业微服务能力，为产业内外业务打通提供必要支撑。
我们通过一种产品的方式而不是通过流程梳理固化的方式，用一个很轻的产品把所有业务整合起来，用一种云化的方式，把所有的企业连接在一个平台上。最重要的是通过这样一个平台把所有的产业资源放在云上，让大家可以共享。
传统信息化、数据化标准、治理流程固化、效率优化，这些事情在我们看来是要做但不是最重要的事情，目前最重要的事情是用科技去打穿产业链，汇聚所有的产业资源和服务，并把这些资源融合构建一个产业微服务体系，将它放在复星云上，形成复星对产业和企业的赋能体系。
或许只有这样，复星的服务能力才会从内部服务延伸到整个产业链甚至合作伙伴，并在服务过程中逐步拓展有价值的资源。为此，产品化、资源的汇聚化，这才是复星这个平台最关注的点。
2015年当复星IT部门去做AI和大数据的时候，内部团队很反对，大家觉得BAT没做成，很多产业集团也没做成，凭什么复星能做成？但当我们真正去做大数据的时候，我们发现复星集团做大数据有其独有的优势：
首先，复星体系拥有海量数据，并实现全网线上内容覆盖。复星集团投资了很多企业，当几百家公司的数据汇聚在一起的时候，就可以形成各种各样的画像。
其次，线上线下数据相结合。产业集团公司做大数据，尽管有很大的数据量，但没有实现线上线下融合的体系，没法形成有效的数据应用。而复星集团可以整合大部分企业的大数据做运营效率的分析和KPI考核。
最后，多行业深度数据。当我们把数据融合的时候，我们构建了一个月活6亿到7亿人的数据库，而这个数据库可以解决数据治理的问题。
复星集团在2015年开始整合并打通数据，2016年组建60个人的AI和大数据团队，开始做行业的深度应用。而值得一提的是复星主要针对线下的企业，目前覆盖行业涉及地产、旅游、娱乐、金融、零售、健康等，可以深度解决这些行业痛点：
用户深度洞察。打通线上、线下及关联场景及行业的用户数据，对于会员进行分层管理，提供不同的运营及方案。
精细化运营。全维度、具体到单一用户的数据追踪及分析，提升线下企业的精细化运营能力。游逛深度、渠道分析、活动分析、收益管理模型等。
并不是有了数据就能解决问题，对每一个项目都需要不断地去迭代、去看它的运营，然后再去调整数据的模型。复星的目标是让每一个线下企业都具上的运营能力，这就需要线下企业来构建这样的数据体系。复星正是通过服务输出的方式（用云化产品化的方式）来帮助复星体系内的企业实现数据驱动。
我们通过科技、通过数据、通过会员的流量为每个企业提供科技服务，这个打法叫做Fosun Inside。
复星体系下的各个企业都有很多的产业，如何做好它的会员服务，将产品和品牌与会员统一起来？我们认为是科技，复星通过科技工具，将传统的品牌与会员实现统一。
为此，复星打造中间层的泛会员联盟-精品汇（包含会员联盟和品牌联盟），所有会员的权益和服务，都会直接由精品汇统一接口去拿，然后统一发放到各个平台，这样可以解决对接的效率。
“此外，对于C端品牌商，不仅可以提升各企业渠道运营效率，还有丰富的权益并提升客户价值体验；对M端品牌商来说，也可以反向产业价值链，为客户寻找和投资更有价值的产品和服务。”
截止目前，复星集团通过这样的会员平台服务大概40-50家企业，接近一两千万的会员，并在今年为一些企业带来了15%的新增销售量。
产品化、云化和资源汇聚化是复星所有战略核心的逻辑。而当复星体系的所有企业都汇聚在一起的时候，就需要搭建更轻量级的复星云，并实现更低的成本。
首先，聚焦基础服务云建设，专注基础资源打通。解决各企业业务系统在一起的问题，提供共享的高性价比IT基础架构服务；构建业务服务共享的基础服务架构平台，为未来业务资源和服务打通提供整合架构机制。
其次，共享中后台管理服务云建设，专注中后台管理和资源打通。标准化中后台运营体系和数据标准；整合人、钱、项目等业务资源。
当复星提供这样的服务的时候，除了其控股企业，还有很多参股企业和复星集团本身，都可以将它的服务变成一个插件嵌入到复星云架构里面。
复星的云生态一定是一个的生态，我们相信只有能够服务100倍复星的生态，才能解决复星的赋能问题。（本文首发钛，记者/徐有伟）
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