魏伶优
在和不同企业交流探讨他们面对的挑战时，最后问题都会聚焦到产品和解决方案的竞争力，这个问题包含两方面的含义：
对于意识到这种挑战的企业可以接着思考一个问题：产品和解决方案竞争力的打造，是研发的事情还是营销的事情？
有些企业研发和营销不但职责完全分离，目标也没有交叉，认为产品和解决方案的竞争力就是研发要负责的，营销只负责把产品卖给客户。这种企业往往是技术和产品（研发）驱动型的企业，在竞争激烈的领域面对的挑战非常大。
有些企业会出现另外一个极端，几乎是营销团队告诉研发做什么研发就做什么。研发是被动响应，除非技术实现不了，否则研发很少营销团队告知的客户需求。这种情况除非营销团队对产品和技术方向有较好的理解和把握，能避免单纯的被动响应客户需求，否则这条也会走偏。
实际上比较好的情况应该是营销和研发共同打造产品和解决方案的竞争力，营销主导产品的价值定位，研发主导产品的技术实现，需求前后拉通，整个过程各关键角色共同参与、跨部门协同。
如果对企业“以客户为中心”的能力进行分解，要基于外部视角而不是企业内部视角去看，可以分解为五大核心能力：
这五大能力实际上就是华为基于解决方案营销能力的分解，每一部分又被进一步分解，最后分解出十四个能力要点：
这一环节容易出现的问题是，缺少对市场的持续洞察，对市场的分析不足，导致市场规划的有效性打折扣，营销团队也容易关注短期的业绩指标。
对于华为来讲，如果一个客户被认定为价值客户，那华为将基于长期收益牵引资源的投入。英国电信就是华为的一个里程碑式的客户，不过从得到客户初步认可到华为正式获得第一个PO，整个过程经历了比较漫长的3年时间。
2003年的时候，当时华为还没有同英国电信合作，但是华为英国代表处关注到，英国电信希望在亚洲找到新供应商，以实现自己的新网络建设规划，并进行大幅降低网络建设及运营成本的目标。
但是华为同时得到一个坏消息，被列为英国电信此次参访名单的公司只有两家，一家是日本企业，另外一家是中国的中兴，没有华为。
为了争取合作机会，华为依然调动了大量的资源进行一系列的准备，最后在英国电信眼看要空手而归时，有人提议还有一家中国企业——华为，可以去看看。后来华为也借机会正式向他们发出邀请，促成了英国电信参访团队对华为总部的参访，并取得了他们对华为的认可。
但一直到2006年华为才获得了英国电信的第一个PO， 2007年才成为英国电信的主流供应商。
如果需要我们企业的销售团队花2年甚至更长时间去攻下一个高价值客户，同时这期间我们总部也需要花很多精力配合，并且销售团队的收益可能会降低，你觉得我们的团队愿意这么久吗？能够达成目标吗？
这是因为不少中小企业对销售人员的激励方式仍然停留在基本工资+销售提成的方式，战略大客户往往需要长期和大量的投入，而且现有竞争对手也会设置壁垒，这个拓展周期往往要2-3年才见到收益。如果一名销售持续针对这一个客户投入两三年，他在这期间的收入可能就会非常少，因为如果没有在这个客户上产生销售额，就没有提成。而且他自己也不确定能在你这家公司多久，所以就会导致需要长期拓展的客户很少有人愿意投入。
这是有些企业激励设计的问题。当然很多企业之所以采用销售提成这种简单的方式也是有原因的，如果真的采用华为的激励方式，很多企业的管理能力是跟不上的，这需要一个过程。
有些企业可能会觉得华为早期选择的通信行业好，所以发展快。但是我想说的是，行业只是一方面，如何选择机会也很重要。
2016年，我在广交会遇到了一家做出差旅行箱包的企业，他们和我讲，之前有一家知名的企业想找他们合作，这家企业不但对产品品质要求高，而且希望给产品定的价格很低，核算完基本不赚钱。应不应该接受这个合作伙伴呢？不赚钱的生意谁会去做，他们就果断了合作。
小米就和另外一个企业合作了（开润股份），推出了“90分”这个箱包品牌，最近几年发展非常快（2017年的销售额达到11亿，基本连续2年实现了50%以上的业务增长率）。
为何开润股份这家企业接受了合作的邀请，而前一家企业了呢？主要是企业的经营及业务策略方面的差别。这家企业在同小米谈合作时关注的是小米对他们的赋能和带来的相关资源，而不仅仅是几单生意的利润情况。由此可见机会选择对一个企业的重要性。
市场分析是机会选择的基础。市场分析的基础可以概括为三个看清：看清市场、看清客户、看清竞争。比如要看清客户，我们就需要看清客户的价值（这是进行客户主动选择的基础）、痛点与需求、购买行为及战略动态等。
市场规划的重点则是，要在资源有限的条件下，思考从行业、客户、产品维度定什么样的目标、应该采取什么样的市场策略等等。
最近几年，有不少的服装加工企业倒闭或者外迁，其中一个普遍的共同点是，这些企业的客户大多是价格型的——也就是他们往往通过低价竞争获得了客户。
你可能会讲人工成本上涨，环保的压力等等也是这些企业面临的问题。没错，我也认同，但是这些对所有的同行也是一样的。那为何行业内还是有不少企业做很好呢？
我们发现有些服装加工企业把目标客户瞄准了高端市场，然后会匹配对应的资源及策略。比如一家宁波的服装加工企业，他们的产品出厂单价是业内同行的2～3倍。在他们瞄准高附加值的国外轻奢品牌商后，开始在客户本地建立业务团队，同时为了匹配产品定位购买更先进的生产设备、引进高端人才，并进一步提升管理能力，从而形成了正向的循环。
我还是比较喜欢这个，因为它实际上是对企业如何践行以“客户为中心”进行了高度概括，给出了非常简洁明确的行动指南。
我们要在客户的战略与痛点中识别出客户关注的挑战与压力。很多人会说客户关注价格，其实即使客户告诉我们他关注价格，他仍然有很多关注的要素被有意无意的隐藏了，甚至客户表达出来的关注点都可能偏了。这时就需要我们把客户这些隐藏的需求挖掘出来，理解客户的真正需求，牵引公司去开发有竞争力的产品和解决方案，并在销售阶段结合客户需求及我们产品和解决方案的卖点进行引导。
在华为为运营商客户提供网络设备解决方案的过程中，基于客户视角提炼了5大要素：业务、性能、架构、成本、演进。
不同类型客户关注的侧重点是有较大差别的。结合这五大维度的整体框架，再结合具体客户的典型应用场景需求及竞争分析，基本上就能够理解清楚什么样的解决方案可以满足客户需求并有竞争力。
比如发达国家运营商客户的人力成本比较高，在成本维度他们比较关注整个网络部署后的成本是否高，而发展中国家的运营商客户人力成本低，但是普遍没钱，所以会关注整个网络的建设成本是否高。所以同样是对成本的关注，一类客户是关注后期的成本，另外一类客户是关注网络的建设成本。
当然的是两种极端的情况，但是如果我们不能让大部分客户产生持续购买的行为，一定是哪个环节出了问题。我们要基于客户视角关注我们是否可以为客户创造比竞争对手更大的价值。
简单一点来讲，就是基于我们价值定位，通过特定的方式影响目标客户进行购买决策的过程。这里涉及到营销策略、关键营销活动策划、执行三个方面。
在华为正式成立消费者BG开始做自己的手机之前，消费者很难到华为的品牌宣传，甚至国内很多人也不知道华为。实际上对于华为的运营商客户来讲，华为的宣传并不低调，因为是定向宣传，所以消费者是不到的。
比如华为早期营销团队拓展海外运营商客户靠的是营销三板斧（包括“客户高层拜访、邀请客户到公司参观、对公司的样板点考察”），通过这三板斧改变了客户对华为的态度，实现对客户的精准宣传与突破，到现在仍然常重要的营销手段。
比如邀请海外客户回公司总部的参观我们会给客户介绍华为员工的生活区——百草园，还有参观培训中心、物流中心、数据中心、展厅、研发中心、实验室，并根据需要安排专家或高层交流等等。这样的安排一方面会让客户感受到华为实力强大，同时也会针对客户来访目的进行个性化的安排。
同样是面向B2B业务形态的Intel，他们在卖CPU时除了面向潜在的企业客户进行营销推广外，他们还把营销推广的目标瞄准了客户的客户，即消费者。所以面向终端消费者直接宣传就是Intel针对CPU品牌营销推广的一个策略。对应的营销活动，包括我们原来看电视时经常会听到Intel CPU的“Intel inside”广告，同时我们购买的很多品牌电脑上会有“Intel inside”的标签。这样的品牌营销结果是消费者在买电脑时会重点关注带有Intel CPU的电脑，因为消费者往往会认同带有Intel CPU的电脑运行速度更快一些。
但是我们是否思考过，针对我们所在行业的各类目标市场，营销活动的全景图应该是什么样子？哪些营销活动相对有效？哪些营销活动是可选的？哪些营销活动需要重点优化？
就拿我原来所在的海外市场来讲，开始企业网的营销团队组建不久，客户关系基础也相对薄弱，不少类项目还是靠看网上的招标信息来获取参与项目的机会。
这时候实际上就是在客户“发出RFP后”参与项目，但是我们发现这阶段参与这类项目中标概率常低的，即使中标也代价惨重（如超低价格中标）。而且中标后，竞争对手还会联手客户找理由把你废掉（就是把我们再次排除在项目之外），所以这时候做项目做的很辛苦。
后来市场逐步接纳了我们，我们的客户关系支撑也变好了一些，我们可以在客户发出RFP前就能够获取项目机会，并进行标前引导，项目运作成功率明显提升。
但是这些方法仍然是对标客户的采购流程，就是看准客户的采购行为，我们的营销活动就围绕着客户的采购行为开展的。但是华为现在项目的运作已经又提升了一个层次，即从对标客户的采购流程到对标客户战略的转变。
2）华为面向客户的铁三角作战单元引发了很多企业的兴趣与思考：面向客户的作战单元，其核心团队应该有哪些关键角色构成？
如果产品很简单，总结出项目的成功要素是客户关系、产品质量、交付、回款，那可能客户经理一个角色就把面向客户所有方面都兼顾到了，然后通过总部职能部门支撑就够了。
刚好最近在和一个做原材料的企业讨论角色设置的问题，他们觉得面向客户的界面主要由一个客户经理角色承担就够了，在技术方面遇到的少量疑难问题再由总部的产品经理协助解决，必要时到客户现场支持。
讲到这里有些人可能已经意识到了，面向客户的作战单元不仅仅要考虑今天的销售与市场目标的达成，还要考虑能否有效洞察市场挖掘客户需求，这便是面向客户的作战单元要考虑的第二点。
如果面向客户的作战单元只想着怎么拿下当前的项目，而没有思考如何配合公司总部构建我们产品和解决方案的长期竞争力的话，那这个组织也很难取得持续的胜利。
很多加工制造业都是基于生产的产品成本再加一个可以接受的利润进行定价的，这叫做基于成本定价。包括现在的小米销售手机等智能硬件的定价策略也是贴近成本定价的-硬件利润率不能超过5%。其实不少中国企业都喜欢用这种基于成本定价的方式，我们也经常会听到新闻讲中国某公司突破了某国际大公司的垄断，推出了新产品价格不到国际同行的一半。听到这句话时我就会想，新产品定价真的需要定这么低吗？再调高一些可能更好一些，因为可以有更多的费用支撑企业的运营投入。
比如华为在2000左右错失了这个市场机会，但2003年末正式推出了。为了打击竞争对手，定价的主导思想是整个业务自负赢亏就可以，而不是为了盈利。这种定价的策略自然会有价格优势，可以尽快实现既定目标。
不管我们如何制定价值，最终还是要客户认可，他们买单才行，所以这就涉及到客户对我们产品和服务的价值影响。如果我们出了一款哪怕和行业领先者同样品质的产品，如果定价和对方相同我相信对于我们销售的压力都会非常大，因为客户不认同我们产品价值和行业领导者可以画等号。
比如我们会发现，对手成功在标书中增加一项特性，就需要我们用更高端的产品来投标，导致的结果可能就是让我们即使中标往往也是无利润可言，甚至不得不放弃。
b）如果销售项目价格已经固定，那我们可以通过调整不同产品或软硬件之间的价格分配来获取更好的长期利益。
类似于剃须刀的刀架+刀片的模式，同样总价的情况下刀架价格可以适当降价，因为这非易耗品，而刀片要维持一个相对好的利润，因为客户后续会持续购买。
如果没有研发给我们营销团队输出有竞争力、满足客户需求的产品，营销团队能力再强也很难把很低水平的产品组合包装成非常有竞争力的解决方案。
对于每天面对客户的营销团队，如果不能有效洞察市场，不能把客户需求带给研发团队，也是一种资源的巨大浪费。
比如华为本身无论是方还是人员素质，甚至包括华为的产品都是相当不错的。但是我们在拓展企业市场初期时，也能是很难引导客户的，最主要是初期没有客户关系支撑，对方还不了解你，也不想深入了解你。
首先基于现有产品匹配客户的应用场景，我们能提炼出来哪些卖点，或者把现有产品的潜力进一步挖掘出来。比如产品质量一般，但是价格低是不是一种优势？或者服务好是不是优势？
如果既没有客户关系，又挖掘不出来自己的竞争优势，那就说明这个项目不适合我们，或者我们组织的能力还不到位。
其次，我们产品的提升也需要一个过程，但这也要求我们能够持续洞察客户需求。基于客户的需求看，哪些客户的需求是我们能够快速实现的，哪些需求是我们未来可以满足的。构建产品的差异化竞争力是根本。
当然，项目引导时也要考虑竞争对手的情况进行策略的制定，包括为对方设置障碍、如何避开对方设置的障碍等。
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在全球化深入与市场竞争加剧的背景下，物流整体解决方案应运而生，成为未来物流企业转型突破的主战场。
当企业定位于一个解决方案的提供者，企业就极有可能为客户创造更多的价值，自己也获取更多的利润。
企业开发解决方案，并不是大量投放资源就能做好的，需要一些正确的方法。真正好的解决方案应该是品牌输出而非产品输出。
随着市场竞争带来产业趋同，产品的差异化不可避免地逐渐缩小，企业的利润空间也随之越来越窄。若想实现差异化从而提高营收，企业的销售体系必须从产品导向转型为解决方案导向。
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